คุยเรื่องคนในยุค AI กับ ‘ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค ประเทศไทย’ ว่าทำไม People Transformation ถึงจำเป็นกว่าที่เคย

“ถ้าถามว่าในยุคที่ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้นในทุกธุรกิจ ‘คน’ ยังสำคัญอยู่ไหม ? คำตอบคือยังสำคัญแน่นอน เพราะ AI ก็คือเทคโนโลยีอีกขั้นหนึ่ง เหมือนในอดีตที่เราเคยเปลี่ยนจากกระดาษ ปากกา โทรศัพท์สายตรง มาเป็นแฟกซ์ เครื่องพิมพ์ดีด และคอมพิวเตอร์ หน้าที่ของมันคือมาช่วยให้เราทำงานสะดวก รวดเร็ว มีประสิทธิภาพสูงขึ้น แต่สิ่งที่เทคโนโลยีแทนกันไม่ได้เลย คือความสามารถในการบริหารจัดการคนและความสัมพันธ์”

นี่คือมุมมองจาก ยศยุต สหวัชรินทร์ รองประธานบริหารอาวุโสฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และบรรษัทสัมพันธ์ บริษัท ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค เบเวอเรจ (ประเทศไทย) จำกัด ในการสนทนากับNewsPulse ถึงการปรับตัวขององค์กรลูกครึ่งยักษ์ใหญ่จากการร่วมทุนระหว่าง ซันโทรี่ จากญี่ปุ่น และ เป๊ปซี่โค จากสหรัฐอเมริกา ที่ต้องรับมือกับคลื่นการเปลี่ยนแปลงจากเทคโนโลยี AI และกระแสดิจิทัล

ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค ประเทศไทย เลือกขับเคลื่อนองค์กรด้วยกลยุทธ์ People Transformation และแนวคิด People First โดยยึดพนักงานเป็นศูนย์กลางของการสร้างนวัตกรรมและหัวใจแห่งความสำเร็จ การเปลี่ยนผ่านดังกล่าวมีรากฐานสำคัญจากการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้และการปรับตัวอย่างต่อเนื่อง โดยสนับสนุนให้พนักงานออกไปลงพื้นที่จริงตามแนวคิด GEMBA เพื่อเรียนรู้พฤติกรรมและความต้องการของผู้บริโภค รวมถึงทำความเข้าใจไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคอย่างลึกซึ้ง หรือที่เราเรียกว่า Seikatsusha ซึ่งเป็นแนวคิดที่มองผู้บริโภคอย่างรอบด้านในฐานะผู้ใช้ชีวิต ไม่ใช่ขณะที่ซื้อสินค้าเท่านั้น

AI ช่วยคิด แต่คนต้องเข้าใจลูกค้า

ยศยุต อธิบายบทบาทของ AI โดยมองว่า เป็นเครื่องมือที่ช่วย ‘ปิดช่องว่างทางทักษะ’ เพื่อยกระดับมาตรฐานการทำงานในองค์กรให้เท่าเทียมกัน ก่อนจะเล่าเปรียบเทียบให้เห็นภาพว่า

“สมมติว่าพนักงานคนหนึ่งเป็นนักคณิตศาสตร์โอลิมปิกระดับโลก คิดเลขได้ใน 5 วินาที ส่วนผมสอบตกเลขมาตลอดชีวิต เวลาที่ไฟแนนซ์นัดทำงบประมาณ หรือคำนวณงบกำไรขาดทุน ในอดีตช่องว่างระหว่างเราจะกว้างมาก แต่พอมี AI เข้ามา ผมแค่ป้อนข้อมูลทั้งหมดเข้าไป มันก็คำนวณออกมาได้คำตอบที่รวดเร็วและแม่นยำเช่นกัน นี่คือตัวอย่างที่องค์กรต้องเอา AI มาใช้ช่วยปิดช่องว่างตรงนี้”

การมี AI เข้ามาแบกรับงานประจำ เช่น งานเอกสารและงานตัวเลข ช่วยเปิดโอกาสให้พนักงานมีเวลาเหลือพอที่จะออกไปสร้างคอนเนคชั่นและลงหน้างานจริง ตามหลักการ GEMBA เพื่อให้เข้าถึงและเข้าใจความต้องการและพฤติกรรมของผู้บริโภค ลูกค้า พาร์ทเนอร์ธุรกิจ และคอมมูนิตี้อย่างลึกซึ้ง รวมทั้งแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ ในการสร้างสรรค์พัฒนา และส่งมอบสิ่งที่มีคุณค่าให้แก่พวกเขา

ผลลัพธ์จากการลงพื้นที่ช่วยให้ทีมงานเข้าใจและออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ชีวิตประจำวันของผู้บริโภค ตั้งแต่กาแฟพร้อมดื่ม BOSS Coffee ในตอนเช้า เครื่องดื่มเติมพลัง Sting ช่วงสาย น้ำอัดลม Pepsi หรือ Pepsi Zero Sugar สำหรับมื้อเที่ยงรสจัดจ้าน ต่อเนื่องไปถึง เป๊ปซี่ ทรีทส์ กลิ่นสตรอเบอร์รี่ แอนด์ ครีม หรือ เป๊ปซี่ ทรีทส์ กลิ่นช็อกโกแลตดูไบ ในช่วงบ่าย เพื่อให้รางวัลตัวเองเล็ก ๆ และปิดท้ายวันด้วยชา ทีพลัส ที่สามารถนำไปอุ่นร้อนและจิบก่อนนอนได้ นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ที่เกิดจากอินไซต์พฤติกรรมผู้บริโภคเหล่านี้ เป็นสิ่งที่เทคโนโลยีคิดแทนไม่ได้หากไม่ได้ไปสัมผัสด้วยตัวเอง

สร้างออฟฟิศเป็น ‘บ้านหลังแรก’ จิตวิทยาที่มัดใจคนทำงาน

จากผลสำรวจของ Gallup ชี้ว่า ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับหัวหน้างานเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่กำหนดการอยู่หรือไปของคนทำงาน โดยพนักงานถึง 1 ใน 2 คนเคยตัดสินใจลาออกจากงานเพียงเพราะต้องการหนีออกจากผู้จัดการของตน จนเกิดวลีที่ถูกอ้างอิงกันอย่างแพร่หลายว่า “คนลาออกจากผู้จัดการ ไม่ใช่จากบริษัท” ยิ่งไปกว่านั้น พนักงานที่ตัดสินใจลาออกกว่าครึ่งมองว่า หากได้รับการดูแล รับฟัง หรือมีบทสนทนาที่มีคุณภาพกับหัวหน้างานมากกว่านี้ การลาออกอาจไม่เกิดขึ้นเลยก็ได้

การนำ AI มาช่วยลดงานเอกสาร จึงเอื้อให้หัวหน้ามีเวลาพูดคุยแบบ One-on-One กับลูกน้องมากขึ้น ทั้งการถามไถ่สารทุกข์สุขดิบ การรับฟังปัญหา การแชร์ฟีดแบคทั้งสิ่งที่ทำได้ดีและที่สามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ ตลอดจนการร่วมวางแผนการเติบโตในสายอาชีพ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างความผูกพันและรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรในระยะยาว

เบื้องหลังเวลาที่คืนกลับมาให้หัวหน้าเหล่านี้ คือปรัชญาการดูแลคนที่ ยศยุต ยึดถือมาตลอด เขาขยายความไว้ว่า “สำหรับผมมักจะพูดเสมอว่า ที่ทำงานคือ ‘บ้านหลังแรก’ ของพนักงาน ไม่ใช่บ้านหลังที่สองอย่างที่หลายคนชอบพูดกัน เหตุผลเพราะถ้าเราคำนวณเวลาจริง ๆ พนักงานใช้เวลาอยู่ร่วมกับทีมงาน อยู่ในออฟฟิศ หรืออยู่หน้างานอย่างน้อยวันละ 8 ถึง 12 ชั่วโมง ซึ่งมันเป็นเวลาที่มากกว่าการอยู่กับครอบครัวที่บ้านด้วยซ้ำ พอโจทย์มันเป็นแบบนี้ หน้าที่สำคัญที่สุดของผมในฐานะ ‘พ่อบ้าน’ คือเราต้องทำบ้านหลังนี้ให้น่าอยู่ที่สุด”

จากแนวคิดเรื่องบ้านหลังแรก สู่โปรแกรม Onboarding รูปแบบใหม่ที่ส่งเสริมความเข้าใจและความเห็นอกเห็นใจระหว่างกัน โดยกำหนดให้พนักงานใหม่ทุกตำแหน่งในส่วนกลางต้องออกไปลงพื้นที่ร่วมกับทีมขายที่อยู่หน้างานจริง (Frontline Sales) เพื่อให้เห็นว่าทีมขายที่เป็นผู้สร้างรายได้หลักให้แก่บริษัทต้องตื่นมาทำงานตั้งแต่เจ็ดโมงครึ่ง เจอแดดเจอฝนเพื่อเข้าพบลูกค้าให้ได้วันละ 30 ร้านค้า เมื่อพนักงานส่วนกลางเข้าใจความเหนื่อยยากนี้ ก็จะสามารถกลับมาสนับสนุนและแก้ไขปัญหาให้ทีมหน้างานได้ตรงจุด

สื่อสารตรงไปตรงมา เพื่อสร้างองค์กรที่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง

เมื่อพนักงานรู้สึกผูกพันกับองค์กรในฐานะบ้านหลังแรกแล้ว อีกสิ่งที่สำคัญไม่แพ้กัน คือ ‘การสื่อสารที่โปร่งใสและทั่วถึง’ ซึ่งซันโทรี่ เป๊ปซี่โค ประเทศไทย เลือกใช้วิธีนี้เป็นเกราะป้องกันความตื่นตระหนกหรือความกังวลของพนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเกิดเหตุการณ์ความผันผวนต่าง ๆ ทั้งในด้านเศรษฐกิจและการเมืองโลก เพราะเชื่อว่าข้อมูลที่ชัดเจนจากผู้บริหารระดับสูงจะช่วยลดความกังวลได้ดีที่สุด โดย CEO จะส่งอีเมลอัพเดทสถานการณ์ธุรกิจและทิศทางเศรษฐกิจตรงถึงพนักงานทุกคนในวันที่ 1 ของทุกเดือน พร้อมจัด Town Hall ทุกไตรมาสด้วย

สำหรับทีมขายหน้างาน หัวหน้าจะพริ้นท์อีเมลมาติดบอร์ดให้พนักงานไม่พลาดข่าวสารสำคัญ ส่วนฝั่งโรงงาน ทีม HR จะลงพื้นที่พูดคุยกับพนักงานสายการผลิตทุกเดือน การสื่อสารตรงไปตรงมาช่วยสร้างความสามารถในการรับมือกับความคลุมเครือ (Dealing with Ambiguity) และสร้างความยืดหยุ่น ล้มแล้วลุกไว (Resilience) ให้เกิดขึ้นในใจพนักงาน

นอกจากนี้ การส่งคนลงไปศึกษาตลาดช่วงเศรษฐกิจตึงตัว ทำให้บริษัทได้ข้อมูลจริงมาแก้โจทย์ธุรกิจได้ทันเวลา จนเกิดเป็นกลยุทธ์ส่งเสริมการขายที่เข้าใจเงินในกระเป๋าของผู้บริโภค

“อินไซต์ที่เราได้มาจากการออกตลาดและพูดคุยกับลูกค้า ทำให้เราออก ‘เป๊ปซี่ 10 บาท’ มา เพราะคนก็ยังอยากกินเป๊ปซี่อยู่ แต่ขอราคาย่อมเยาหน่อย กินพออิ่ม กินพอหายอยาก รวมถึงนวัตกรรมใหม่อย่าง Suntory Hy! WATER LOCK™ ที่ช่วยกักเก็บความชุ่มชื้นในร่างกายได้นานขึ้น ซึ่งเหมาะกับคนที่ต้องทำงานท่ามกลางอากาศร้อน” ยศยุต ยกตัวอย่าง

คนเก่งไม่พอ ต้องมี Mindset ที่ใช่

จากประสบการณ์ตรงที่ต้องรับมือกับความผันผวนมาตลอด ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค ประเทศไทย เชื่อว่าสิ่งที่จะพาองค์กรก้าวต่อไปได้จริงคือ Mindset ที่ใช่ มากกว่าประวัติการศึกษา สถาบัน หรือเกรดเฉลี่ย บริษัทจึงหันมามุ่งเน้นคัดเลือกและพัฒนาพนักงานผ่าน Mindset 3 ข้อ เพื่อให้เติบโตทันความเปลี่ยนแปลงของโลก

• Positive Mindset มองโลกแบบน้ำครึ่งแก้ว (A Glass Half Full) พร้อมเรียนรู้สิ่งใหม่ และมี Self-awareness ในการปรับปรุงตนเองอยู่ตลอดเวลา
• Willingness to Learn & Work Hard พร้อมเรียนรู้และทำงานอย่างเต็มที่ ไม่จำเป็นต้องเรียนจบตรงตามสายงาน เนื่องจากบริษัทมีระบบ On-the-job training รองรับ ที่ช่วยให้พนักงานสามารถพัฒนาและเติบโตในสายอาชีพได้อย่างต่อเนื่อง
• Team Spirit มีจิตวิญญาณในการทำงานร่วมกันเป็นทีม

อย่างไรก็ตาม ทักษะและวิธีคิดเหล่านี้จะขับเคลื่อนได้จริงก็ต่อเมื่อองค์กรสามารถสร้าง Psychological Safety (พื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจ) ให้เป็นเซฟโซนของพนักงานในทุกวัน ซึ่งบริษัทฯ มีวัฒนธรรมองค์กรภายใต้แนวคิด  “Uniquely Me, Growing As One” ที่ส่งเสริมให้ทุกคนเป็นตัวของตัวเอง เคารพความหลากหลาย นำมุมมองที่แตกต่างมาสร้างคุณค่าร่วมกัน ตลอดจนขับเคลื่อนนวัตกรรมและเติบโตอย่างยั่งยืน (Growing for Good) ไปพร้อมกับองค์กร

“เราต้องสร้างเซฟโซนที่ทำให้พนักงานกล้าที่จะพูด กล้าถามในสิ่งที่ตัวเองสงสัย กล้านำเสนอไอเดีย
ใหม่ ๆ และที่สำคัญต้องกล้าตัดสินใจ โดยไม่ต้องกลัวว่าถ้าทำผิดพลาดแล้วจะโดนหัวหน้าตำหนิ เพราะมนุษย์เราเรียนรู้จากความผิดพลาดได้ ตราบใดที่ความผิดพลาดนั้นมันไม่ได้มีราคาแพงจนเกินไป”

ทั้งหมดนี้สอดคล้องกับอีกหนึ่งค่านิยมคือ “Yatte Minahare” หรือจิตวิญญาณของผู้กล้าลงมือทำ ซึ่งช่วยสร้างความกล้าที่จะทดลองสิ่งใหม่ ๆ เรียนรู้จากประสบการณ์ และปรับตัวได้อย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

ลงทุนกับ ‘คน’ ผลตอบแทนคือ ‘การเติบโต’

พอมีเซฟโซนแบบนี้ พนักงานก็กล้าคิดกล้าทำมากขึ้น และยิ่งมีวัฒนธรรมที่สนับสนุนให้หัวหน้าหรือผู้นำเข้ามาทำหน้าที่ดูแลพนักงานอย่างใกล้ชิด ช่วยแก้ปัญหาหน้างานทันที ก็ยิ่งช่วยเสริมให้พนักงานมั่นใจและเติบโตอย่างก้าวกระโดด  ซึ่งตรงกับแนวคิดการพัฒนาคนเพื่อสร้างความสำเร็จสูงสุดในมุมมองของยศยุต

“ความสำเร็จสูงสุดของผู้นำในมุมมองของผม คือการทำตัวเองให้หมดความจำเป็น หรือ ‘make myself redundant’หมายความว่าเราต้องพัฒนาทีมงานให้แข็งแกร่งจนเติบโตเกินกว่าเรา (Grow People Beyond Us) จนกระทั่งวันหนึ่งในวันที่เราไม่อยู่ตรงนั้นแล้ว ทีมงานก็ยังสามารถขับเคลื่อนงานต่อได้ด้วยตนเองอย่างราบรื่น ส่วนตัวผมชอบทำงานกับคนที่ฉลาดกว่าตัวเอง เพราะจะช่วยผลักดันให้ตัวเราต้องเก่งขึ้นตามไปด้วย”

ในแง่นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค ประเทศไทย นิยามว่า คน คือ การลงทุน (Investment) ไม่ใช่ต้นทุน (Cost) เพราะพนักงานที่มีศักยภาพและผูกพันกับองค์กรจะช่วยขับเคลื่อนงานอย่างรวดเร็ว สร้างสรรค์นวัตกรรมและแคมเปญการตลาดที่ตอบโจทย์ผู้บริโภค ยืนยันได้จากการเติบโตของผลประกอบการ สินค้าใหม่ ๆ ที่ตรงใจผู้บริโภค และคะแนน Engagement Survey ที่อยู่ในทิศทางบวกทุกปี

จิ๊กซอว์ชิ้นต่อไป และความท้าทายในการปั้นคนไทยสู่ Top Table ระดับโลก

ด้วยมุมมองที่ว่าคนคือการลงทุนที่ต้องดูแล ในแผนยุทธศาสตร์ระยะ 3-5 ปีข้างหน้า ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค ประเทศไทย จึงมุ่งเน้นการสร้าง Personalized Employee Experience หรือ ประสบการณ์ที่ตรงใจพนักงานรายบุคคล โดยให้ความสำคัญกับการเข้าใจความเป็นมนุษย์อย่างรอบด้าน ตามหลักการ “Seikatsusha” เพื่อสร้างรูปแบบการทำงานที่ตอบโจทย์ความต้องการเฉพาะตัวของพนักงานทุกคน

สิ่งที่องค์กรเตรียมขับเคลื่อนต่อจากนี้ คือการนำเทคโนโลยีและข้อมูลเข้ามาวิเคราะห์ความต้องการของพนักงานแต่ละคนให้ครอบคลุมและยืดหยุ่นขึ้น โดยหนึ่งในแนวคิดที่อยู่ระหว่างการพัฒนาคือ สวัสดิการแบบ Flexible Benefits ที่พนักงานสามารถเลือกปรับเปลี่ยนได้เองตามไลฟ์สไตล์ ไม่ว่าจะเป็น การนำสิทธิ์ประกันสุขภาพไปเปลี่ยนเป็นตั๋วท่องเที่ยว หรือสวัสดิการอื่น ๆ ที่ตอบโจทย์ชีวิตจริงของพนักงานรุ่นใหม่

วิสัยทัศน์ที่เน้น ‘คน’ เป็นที่ตั้งนี้ เป็นจุดเริ่มต้นของความมุ่งมั่นที่จะยกระดับศักยภาพคนไทยให้ก้าวสู่ระดับสากล ซึ่งเรื่องนี้เป็นสิ่งที่ ยศยุต ให้ความสำคัญเป็นพิเศษจากประสบการณ์ตรงในฐานะคนไทยคนแรกและบุคคลหลากหลายทางเพศคนแรกที่เคยนั่งในตำแหน่ง Global Leadership Team ฝ่าย HR ของ Unilever ณ กรุงลอนดอน ประสบการณ์นั้นทำให้เขาเห็นทั้งโอกาสและช่องว่างที่คนไทยยังสามารถเติบโตไปได้ไกลกว่านี้

“ผมต้องการใช้จุดเด่นขององค์กรสองสัญชาติของเรา บ่มเพาะและผลักดันให้พนักงานคนไทยก้าวขึ้นสู่ระดับ Top Table ในเวทีโลกของซันโทรี่หรือเป๊ปซี่โค เพื่อสร้างผู้นำรุ่นใหม่ให้กับประเทศไทย” ยศยุต เผยถึงความตั้งใจ

สูตรลับ ‘Me-Us-It’ สมดุลชีวิตที่คนทำงานต้องมี

สุดท้ายนี้ ยศยุต ได้ฝากแนวคิดการจัดสมดุลชีวิตผ่านโมเดลวงกลม 3 วง คือ Me, Us, It (Me คือตัวฉัน, Us คือคนรอบข้าง/ครอบครัว, It คือ งาน) เพื่อเตือนใจคนทำงานที่มักทุ่มเทเวลาให้งานจนลืมดูแลตัวเองและคนใกล้ชิด

“มนุษย์เรา สิ่งที่เป็นสัจธรรมก็คือ ไม่เห็นโลงศพ ไม่หลั่งน้ำตา จนกระทั่งหมอบอกว่า ‘พี่ต้องเข้าห้องผ่าตัดแล้ว’ เราถึงจะเริ่มเปลี่ยนพฤติกรรมของตัวเอง ในทีมของผม ผมจะคอยไล่น้อง ๆ กลับบ้านตลอด หรือบอกให้ทำงานที่บ้าน แล้วเอาเวลาที่เหลือไปทำสปา ไปทำสวย หรืออะไรก็แล้วแต่ เพราะงานไม่ใช่ทั้งหมดของชีวิต คาถาสำคัญคือ เราต้องดูแล Me (ตัวเอง) ให้ดีก่อน จากนั้นดูแล Us (คนรอบข้างและครอบครัว) ให้ดี เมื่อเราดูแล Me และ Us ดีแล้ว เดี๋ยววงกลมสุดท้ายอย่าง It (งาน) ก็จะประสบความสำเร็จตามมาเอง”

สำหรับคนทำงานรุ่นใหม่ที่กำลังเตรียมตัวรับอนาคตของโลกการทำงาน ยศยุต ทิ้งท้ายด้วยคำแนะนำ 3 ข้อสั้น ๆ ว่า ให้ทำตัวเป็นน้ำครึ่งแก้ว (A Glass Half Full) เพื่อทำหน้าที่เป็นฟองน้ำเปิดรับสิ่งใหม่ ให้ความสำคัญกับ Human Connection เพราะไม่ว่าปัจจุบันเทคโนโลยีจะเปลี่ยนไปอย่างไร ความสัมพันธ์ของมนุษย์ก็ยังคงเป็นหัวใจของทุกสิ่ง และ จงลุกขึ้นมาเป็นผู้นำโดยไม่ต้องรอคำอนุญาต (Lead without permission) เมื่อพบปัญหาให้เข้าไปแก้ไข เมื่อพบสิ่งไม่ถูกต้องให้แสดงความคิดเห็น ทั้งหมดนี้เชื่อมโยงกับค่านิยมองค์กร “Growing for Good” หรือ “การเติบโตอย่างยั่งยืน” ซึ่งเป็นความมุ่งมั่นที่จะสร้างการเติบโตของพนักงานไปพร้อมกับองค์กรในระยะยาว