SCG อัพเกรดเวียดนาม “Regional Optimization” บุกตลาดโลก

ท่ามกลางสภาวะเศรษฐกิจที่ทั่วโลกต้องเอาตัวรอด เวียดนามเป็น 1 ในประเทศที่เหยียบคันเร่งพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานรองรับการลงทุนจากต่างประเทศอย่างเต็มรูปแบบ ในปี 2567 จีดีพีของเวียดนามมีมูลค่า 4.76 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ ขยายตัว 7.1% ขณะที่ในปีนี้ OECD คาดการณ์ว่าจะเติบโตอีก 6.2%

รัฐบาลเวียดนามเตรียมความพร้อมน้อมรับการเติบโตผ่านการปฏิรูปอุตสาหกรรม พัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน และเปลี่ยนผ่านประเทศสู่เศรษฐกิจสีเขียว เพื่อบรรลุเป้าหมาย Net Zero และตั้งเป้าไว้ว่า จีดีพีของประเทศต้องโตเฉลี่ยปีละ 10% ในช่วง 5 ปีข้างหน้า (2569-2573) ตัวชี้วัด ประชากรมีรายได้ต่อหัว 5,500 ดอลลาร์สหรัฐ ในปี 2569 และเพิ่มขึ้นเป็น 8,500 ดอลลาร์สหรัฐ ในปี 2573 และมุ่งสู่การเป็นประเทศรายได้สูงในปี 2588

โดยมี 4 ปัจจัยที่เป็นแม่เหล็กดึงดูความสนใจของนักลงทุนต่างชาติ ได้แก่ 1.ขนาดกำลังซื้อของประชากร 100 ล้านคน 2. ค่าจ้างแรงงานขั้นต่ำที่ได้เปรียบประเทศในอาเซียนด้วยกัน 15-20% และค่าไฟฟ้าต่ำกว่า 30-35% 3.มีเสถียรภาพด้านการเงิน โดยค่าเฉลี่ยแต่ละปีของเงินดองจะอ่อนค่าประมาณ 3% และ 4. รัฐบาลเร่งพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน เพื่อรองรับการลงทุนตรงจากต่างประเทศ Foreign Direct Investment (FDI)

ปัจจัยดังกล่าวเป็นจุดเด่นที่เอสซีจี มองเห็นตั้งแต่ 30 ปีก่อน ตัดสินใจก้าวเข้าไปลงทุนในเวียดนาม จนกระทั่งปัจจุบัน เอสซีจีและบริษัทในเครือ 28 แห่ง ได้ลงทุนในเวียดนามรวมกว่า 7 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ คิดเป็น 28% ของสินทรัพย์รวมของเอสซีจี และมีรหัสเรียกการลงทุนในเวียดนามว่า Second Home

โชว์พอร์ตบ้านหลังที่สอง

โดย “กุลเชฏฐ์ ธาราจันทร์” รองผู้จัดการใหญ่ เอสซีจีซี ในฐานะ Country Director – Vietnam เอสซีจี เปิดเผยว่า เอสซีจีเข้ามาในเวียดนามด้วยธุรกิจเทรดดิ้ง แล้วค่อย ๆ เติบโตจากการลงทุนขึ้นเรื่อย ๆ จนตอนนี้กลายมาเป็นบ้านหลังที่ 2 ที่มีธุรกิจครอบคลุมตั้งแต่เคมีภัณฑ์ ซีเมนต์ วัสดุก่อสร้าง บรรจุภัณฑ์ และโลจิสติกส์ ทำให้สามารถบริหารต้นทุนและห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการได้

ที่ผ่านมา เอสซีจีในเวียดนามเกิดจากการผสมผสานจุดแข็งของไทยและเวียดนาม ยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขัน ผ่าน 3 กลยุทธ์สำคัญ ดังนี้

1.ถ่ายทอดองค์ความรู้จากแบบฉบับเครือเอสซีจีให้กับการลงทุนในเวียดนาม ทั้งด้านเทคโนโลยี มาตรฐานความปลอดภัย และการบริหารจัดการโรงงาน

2.ใช้เวียดนามเป็นฐานการส่งออก 60 ประเทศ โดยอาศัยความได้เปรียบด้านข้อตกลงเขตการค้าเสรี (FTA) เช่น ส่งออกกระเบื้อง Glazed Porcelain ของ PRIME GROUP และซีเมนต์คาร์บอนต่ำไปยังสหรัฐอเมริกา

และ 3. การเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานในภูมิภาค เช่น ธุรกิจเคมิคอลส์ สามารถวางแผนการผลิตและการตลาดร่วมกันระหว่าง Cracker ทั้ง 3 แห่ง (ROC–MOC–LSP) เพื่อให้ไทยมุ่งผลิตสินค้ามูลค่าเพิ่มสูง (HVA) ขณะที่ธุรกิจ LSP มุ่งผลิตสินค้าเพื่อตอบสนองตลาดขนาดใหญ่ในเวียดนามและส่งออกสู่ตลาดโลก

LSP ผ่าทางตันวัฏจักรปิโตรฯรอบ 30 ปี

หนึ่งในธุรกิจหัวหอกของบ้านเอสซีจีบนแผ่นดินเวียดนาม คือ คอมเพล็กซ์ปิโตรเคมี Long Son Petrochemicals (LSP) เริ่มต้นจากการตระเวนหาสถานที่หลายแห่ง แต่ด้วย 3 ปัจจัย ได้แก่ 1.พื้นที่กว่า 400 เฮกตาร์ หรือประมาณ 2,500 ไร่ 2.ติดท่าเรือน้ำลึก และ 3.ใกล้พอร์ตคอนเทนเนอร์ของตลาดในประเทศ ทำให้ลองเซิน (Long Son) เกาะทางตอนใต้ของเวียดนามเป็น Perfect Location สำหรับการตั้งคอมเพล็กซ์ปิโตรเคมีครบวงจรแห่งแรกในประเทศ

กุลเชฏฐ์  กล่าวว่า จากสถานการณ์ปิโตรเคมีผันผวนและท้าทายจากอุปทานส่วนเกิน วัฏจักรปิโตรเคมีต่ำสุดในรอบ 30 ปี กระทบผู้ผลิตทั่วโลก แม้จะผ่านวงจรมาแล้ว 2 ปี แต่ในปี 2569 ก็ยังถือว่าเป็นเรื่องท้าทายอยู่ LSP ได้รับผลกระทบจนทำให้ต้องหยุดการดำเนินโครงการไปชั่วคราว ก่อนจะกลับมาอีกครั้งด้วยการเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขันระยะยาวในระดับภูมิภาคและระดับโลกและชูจุดแข็งสำคัญ อาทิ การมีฐานผลิต 3 ประเทศในภูมิภาคอาเซียน ได้แก่ ไทย เวียดนาม และอินโดนีเซีย

และด้วยข้อได้เปรียบด้านเทคโนโลยีการผลิตที่มีความยืดหยุ่นของ LSP ทำให้สามารถเลือกใช้วัตถุดิบทั้งแนฟทาและก๊าซโพรเพน (Flexible Feedstock) ตามสถานการณ์ที่เหมาะสม เช่น ในช่วงนี้ที่ราคาก๊าซโพรเพนลดต่ำลงกว่าแนฟทา โรงงาน LSP สามารถปรับแผนการผลิตด้วยการเพิ่มสัดส่วนการใช้วัตถุดิบก๊าซโพรเพนเป็น 70% เพื่อบริหารต้นทุนและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน

นอกจากนี้ โรงงาน LSP ยังได้นำเทคโนโลยีขั้นสูงและองค์ความรู้ด้านต่าง ๆ จากประเทศไทยมาต่อยอดและพัฒนากระบวนการผลิตให้เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เช่น หอเผาไร้ควัน (Enclosure Ground Flare) ขนาดใหญ่แห่งแรกในเวียดนาม เพื่อกำจัดก๊าซจากกระบวนการผลิตได้อย่างปลอดภัย การใช้ระบบบำบัดน้ำเสียที่มีประสิทธิภาพสูง และเทคโนโลยีลดมลพิษทางอากาศ มุ่งสู่ต้นแบบโรงงานเพื่อสิ่งแวดล้อมยั่งยืน”

สำหรับความคืบหน้าของโครงการเพิ่มวัตถุดิบก๊าซอีเทนที่โรงงาน LSP (โครงการ LSPE) ขณะนี้ยังเดินหน้าต่อเนื่องตามแผน โดยอยู่ระหว่างการก่อสร้างถังเก็บก๊าซอีเทน จำนวน 2 ถัง และปรับปรุงกระบวนการผลิตเพื่อรองรับก๊าซอีเทน ซึ่งดำเนินการคืบหน้าไปแล้วกว่า 25% คาดว่าจะแล้วเสร็จปลายปี 2570

บิ๊กโปรเจ็กต์ที่ 2 ข้อต่อพลาสติก

นอกจากธุรกิจปิโตรเคมีแล้ว เอสซีจียังมี “บิ่นมินห์ พลาสติก”  (Binh Minh Plastics : BMP) ธุรกิจท่อและข้อต่อพลาสติก เป็นอีกหนึ่งธุรกิจที่ช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับเอสซีจี ซึ่งเป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์โฮจิมินห์ (HOSE) โดยมีเครือข่ายจัดจำหน่ายทั่วประเทศกว่า 2,500 ราย

“นิวัฒน์ อธิวัฒนานนท์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Binh Minh Plastics (BMP) กล่าวว่า เวียดนามอยู่ระหว่างการเร่งพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน ส่งผลให้ตลาดวัสดุก่อสร้างมีปริมาณความต้องการและมีอัตราการเติบโตสูง โดย BMP มีความเชี่ยวชาญด้านการผลิตและจำหน่ายท่อและข้อต่อพลาสติกเกรดพรีเมี่ยม สำหรับใช้งานในกลุ่มที่อยู่อาศัยและภาคอุตสาหกรรมต่าง ๆ รวมทั้งโครงสร้างพื้นฐานและเกษตรกรรม อาทิ ระบบประปา ระบบระบายน้ำ โทรคมนาคม และการก่อสร้าง

นอกจากนี้ BMP ยังได้ร่วมมือกับบริษัทนวพลาสติกอุตสาหกรรม (NPI) ประเทศไทย ในการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการโรงงานด้วยระบบ Automation & Robotics ร่วมแลกเปลี่ยนความรู้และเทคโนโลยี รวมถึงการพัฒนานวัตกรรมสินค้ามูลค่าเพิ่มสูง หรือ HVA โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มผลิตภัณฑ์ “สีเขียว” ซึ่งได้รับการรับรองมาตรฐานสิ่งแวดล้อมสากล จึงช่วยยกระดับคุณภาพสินค้าให้เทียบเท่ามาตรฐานระดับโลก โดยบริษัทมีแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์อื่น ๆ เพื่อตอบสนองกลุ่มตลาดใหม่ และพร้อมขยายการจัดจำหน่ายให้ครอบคลุมภูมิภาคอาเซียน”

แปรรูปวิสาหกิจ BMP

ด้าน “อัษฎา บุญศรีรัตน์” ตำแหน่ง Deputy General Director ด้าน  Commercial และ Support ของ BMP เล่าว่า บริษัทก่อตั้งเมื่อปี 2520 โดยรัฐบาลเวียดนาม ก่อนที่ปี 2529 องค์กรยูเนสโกเข้ามาดำเนินโครงการให้เวียดนามต้องมีน้ำสะอาดให้ประชาชนใช้ BMP จึงกลายมาเป็นบริษัทแรกที่ช่วยรัฐบาลผลิตท่อน้ำ ก่อนจะเติบโตมาเป็นธุรกิจเกี่ยวกับพลาสติกเพื่อการบริโภค (Plastic Consumption) เป็นหลัก

เอสซีจีเข้ามาบริหาร BMP อย่างเป็นทางการในปี 2549 รัฐบาลเวียดนามเริ่มแปรรูปรัฐวิสาหกิจ ทำให้บริษัทเข้าไปในตลาดหลักทรัพย์ก่อน หลังจากนั้น บริษัทนวพลาสติก อุตสาหกรรม จำกัด ในเครือ SCG เคมีคอลส์ เข้าซื้อกิจการในปี 2560 ถือหุ้นอยู่ที่สัดส่วน 55% แล้วจึงเริ่มส่งผู้บริหารเข้ามาดูโครงการ

“DNA ของเอสซีจี คือ เรื่อง Operation และคุณภาพของสินค้า สิ่งแรกที่เราทำคือ ทำให้สินค้าที่มีคุณภาพ เริ่มจากการเปลี่ยนแมตทีเรียล (Material) ไม่ให้มีโลหะหนักก่อน จนได้รับรางวัลของ WRAS (Water Regulations Approval Scheme) ของอังกฤษ และเป็นโรงงานแห่งแรกของประเทศเวียดนามที่มีการรับรองนี้”

ด้วยสินค้าของ BMP ที่ใช้สำหรับน้ำทั้งหมด ทำให้การเติบโตเป็นไปได้ดี มีหน้าร้านทั้งประเทศมากกว่า 2,500 คน โดยแต่ละร้านยอดขายต่ำที่สุด 40,000 บาทต่อเดือน ขณะที่รายใหญ่บางรายมียอดขายสูงถึง 7,000,000-8,000,000 บาทต่อเดือน สะท้อนว่า แม้จะเป็นสินค้าท่อน้ำธรรมดา แต่ก็ยังมีความต้องการบริโภคจำนวนมาก

ในปี 2562-2567 การเดินทางของ BMP คือ การทำให้สินค้าคุณภาพดีภายใต้นโยบาย ESG 4 Plus โดยประยุกต์ความเชี่ยวชาญจากไทยในการปรับปรุงกระบวนการผลิตและส่งเสริมเทคโนโลยีสีเขียว 3 ด้าน ได้แก่

1.ด้านสิ่งแวดล้อม ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เอสซีจีลงทุนกว่า 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ในโครงการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้พลังงาน เพิ่มการใช้พลังงานหมุนเวียน และให้ความสำคัญกับการพัฒนาสินค้าและบริการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมในทุกธุรกิจ เช่น ปูนคาร์บอนต่ำ เพื่อตอบสนองกระแสกรีนในเวียดนามและส่งออกไปยังต่างประเทศ

2.ด้านสังคม จัดทำโครงการเพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตชุมชน เช่น โครงการ Sharing the Dream ที่มอบทุนการศึกษาต่อเนื่องเกือบ 20 ปี รวมกว่า 6,000 ทุน และโครงการ Loving Water for the Future ที่ช่วยติดตั้งท่อส่งน้ำสะอาดให้ครัวเรือนในพื้นที่ห่างไกลกว่า 1,500 ครัวเรือน

และ 3.ด้านบุคลากร มุ่งพัฒนาพนักงานกว่า 15,000 คน ผ่าน SCG Academy และโปรแกรมพัฒนาผู้นำ เช่น Management Enrichment Program ที่ร่วมกับ Duke University เพื่อสร้างผู้นำที่พร้อมรับมือกับความท้าทายในอนาคต

แผน 3 ระยะ ดัน BMP โตยาว

โดย เอสซีจีวางแผนการบริหาร BMP ทั้งหมด 3 ระยะ ดังนี้

1.Foundation (2561–2562) ทีมงานจากนวพลาสติก บริษัทแม่เข้ามาวางรากฐานระบบการผลิตใหม่ทั้งโรงงาน โดยเริ่มจากการยกระดับมาตรฐานความปลอดภัย การจัดระเบียบพื้นที่และวินัย 5ส. รวมถึงการปรับปรุงกระบวนการผลิตที่ทำให้เกิดความล่าช้า เพื่อให้ระบบการทำงานมีเสถียรภาพก่อนเดินหน้าสู่การพัฒนาในขั้นต่อไป

2.LEAN & Automation (2563–2567) ปรับผังโรงงานและเครื่องจักรให้เหมาะกับการนำระบบอัตโนมัติเข้ามาใช้ พร้อมผลักดันแนวคิด LEAN ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ทั้งยังหันมาพัฒนาคนด้วยการให้พนักงานทุกคนเสนอโครงการของตัวเองเพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วม

ส่วนการจัดการโลจิสติกส์ถูกยกระดับ เช่น ระบบจ่ายสินค้าแบบไม่ต้องรอคิวรถ ลดเวลาสูญเปล่าอย่างชัดเจน โดยมีเป้าหมายหลัก คือ สร้างทักษะด้านออโตเมชั่น (Automation) ภายในองค์กรให้แข็งแรงและยั่งยืน

และ 3. Modernization & Growth (2568-2573) พัฒนาบริษัทสู่มาตรฐานอาคารสีเขียว เช่น LEED เพื่อรองรับตลาดอาคารสูงและความต้องการสินค้าที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ด้านพนักงานถูกวางเส้นทางเติบโตตามโรดแมปของเอสซีจี ขณะที่องค์กรเริ่มทรานส์ฟอร์มด้านดิจิทัลอย่างจริงจัง ทั้งระบบผลิตและการบริหารจัดการข้อมูล