How to พัฒนาคนในให้พร้อมทดแทน

คอลัมน์ : SD Talk
ผู้เขียน : ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์
http://tamrongsakk.blogspot.com

เรื่องที่ผมจะเล่าให้ท่านฟังวันนี้ ผมว่าเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นมานานแล้วล่ะ เป็นเรื่องที่เรามักจะเคยได้ยินอยู่บ่อย ๆ ซ้ำไปซ้ำมาจนคล้าย ๆ กับจะเป็นปรากฏการณ์แบบเดจาวู (Dejavu) กันไปแล้ว จนทุกวันนี้ผมไปบรรยายที่บริษัทไหนก็ยังได้ยินเรื่องทำนองนี้อยู่บ่อย ๆ ซึ่งก็คล้าย ๆ กับตอนที่ผมทำงานประจำอยู่ก็เคยประสบพบมากับตัวเองแบบเดียวกันนี้

ก็เรื่องที่ฝ่ายบริหาร (บางคน) ไม่ยอมเปิดใจรับความสามารถของคนใน แต่เชื่อคนนอกมากกว่าคนในน่ะสิครับ !

ยกตัวอย่างเช่น…

1.ฝ่ายบุคคลเสนอจัดการอบรมหลักสูตร “เทคนิคการสัมภาษณ์ให้กับ Line Manager” ที่จะต้องไปทำหน้าที่สัมภาษณ์ผู้สมัครงานเพื่อให้คัดเลือกคนที่มีคุณสมบัติเหมาะตรงตามที่บริษัทคาดหวัง โดยแจ้งไปที่ MD ว่าจะมีวิทยากรภายในคือ ผู้จัดการฝ่ายบุคคลเป็นผู้สอน ซึ่ง MD ก็อาจจะมีคำถามกลับมาว่า “HR จะสอนได้เร้อ…ผมว่าเอาวิทยากรภายนอกมาสอนจะดีกว่ามั้ง น่าเชื่อถือดี…ฯลฯ” แปลความหมายได้ว่าถ้า HR สอนเองก็ไม่น่าเชื่อถือ แต่ถ้าเสียตังค์จ้างวิทยากรภายนอกมาสอนจะได้น่าเชื่อถือ ?

2.ผู้จัดการแผนกจัดซื้อลาออก แทนที่บริษัทจะพิจารณาผู้ช่วยผู้จัดการแผนกจัดซื้อให้ขึ้นมาดำรงตำแหน่งแทน ก็จะมีคำพูดทำนองที่ว่า “ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกจัดซื้อยังมือไม่ถึง ยังเลื่อนเป็นผู้จัดการแผนกจัดซื้อไม่ได้หรอก…หาคนนอกเข้ามาแทนก็แล้วกัน…”

ฯลฯ

สรุปก็คือพอเชื่อว่าคนในทำไม่ได้ ก็เลยต้องไปจ้างคนนอกเข้ามาทำแทน

แล้วหลายครั้งที่ก็พบว่าการจ้างคนนอกเข้ามาทำงาน ก็ไม่ได้ดีกว่าที่จะให้คนในทำสักเท่าไหร่นัก

หรือเข้ามาไม่นานก็ลาออก เพราะไม่สามารถปรับตัวอยู่กับบริษัทได้ แล้วบริษัทก็ต้องมาหาคนใหม่ (ซึ่งก็คงจะเป็นคนนอกอีกนั่นแหละ) มาทำอีก แล้วก็เกิดปัญหาซ้ำซากในแบบเดิม

แล้วจะแก้ไขยังไงกันดีล่ะในเรื่องนี้ ?

เอาอย่างนี้ดีไหมครับ

1.ผู้บริหารระดับสูงและ HR เอาผังองค์กรมากางดูแล้วตกลงร่วมกันว่ามีตำแหน่งอะไรบ้างที่เป็นตำแหน่งหลัก (Key Position) ของบริษัทที่จำเป็นจะต้องสร้างคนเตรียมเอาไว้ทดแทนกันได้ในอนาคตกรณีที่เจ้าของตำแหน่งหลักตาย ย้าย เกษียณ ลาออก

2.เอา JD (Job Description) ของตำแหน่งหลักมาวิเคราะห์ร่วมกันว่าจากงานและความรับผิดชอบรวมถึง Spec ต่าง ๆ ในตำแหน่งหลักนั้น ๆ ควรจะมีแผนพัฒนาระยะยาว (Development Roadmap) ยังไงบ้าง

3.ผู้บริหารระดับสูงและ HR ร่วมกันพิจารณาว่าใครควรจะเป็นทายาท (Successor) ในตำแหน่งหลักนั้น ๆ

4.ประเมินศักยภาพของ Successor ว่ามีจุดแข็งจุดอ่อนอะไร แล้วเตรียมทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development-IDP) สำหรับ Successor โดยดูประกอบกับ Development Roadmap ในตำแหน่งหลัก

5.พัฒนา Successor ตาม IDP

6.ประเมินและติดตามผลการพัฒนา โดยผู้บังคับบัญชาของ Successor

ถ้าบริษัทไหนมีระบบ Competency ก็พัฒนา Successor โดยอาจใช้ Development Roadmap ของระบบ Competency มาประกอบด้วยก็ได้ครับ

อ่านมาถึงตรงนี้ก็เชื่อว่า จะได้ไอเดียไปประยุกต์ใช้ได้แล้วนะครับ