“ไปรษณีย์ไทย” องค์กรร้อยปี พลิกแบรนด์-บริการให้กลับมา 14 อีกครั้ง
ผลดำเนินการไตรมาส 2/2566 ไปรษณีย์ไทย (ปณท) พลิกกลับมาทำกำไรกว่า 157 ล้านบาท แบบเหนือความคาดหมาย ท่ามกลางการแข่งขันด้านราคา และปัญหาด้านต้นทุนพลังงานทำให้คู่แข่งหลายรายต้องปรับแผนกันอุตลุด ตั้งแต่ลดพนักงาน จำนวนสาขา และเส้นทางการให้บริการ ขณะที่ ปณท กลับฟื้นตัวได้ดี แม้จะมีภารกิจเพื่อชาติควบคู่ไปกับการดำเนินธุรกิจ
“NewsPulse” มีโอกาสพูดคุยกับ “พสุ อุณหะนันท์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานพาณิชย์ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด ดูแล และบริหารจัดการด้านการขาย และบริการขนส่ง เกี่ยวกับสถานการณ์การแข่งขัน และการปรับตัวขององค์กร 140 ปีที่อยากจะทันสมัยเหมือนวัย 14 อีกครั้ง
ปณท ยุคใหม่ต้องออกไปขาย
“พสุ” เล่าว่า เขาเพิ่งมาในส่วนนี้ได้เกือบปี แต่มีประสบการณ์ในธุรกิจโลจิสติกส์มาหลายปีในองค์กรเอกชนแห่งหนึ่ง สิ่งที่แตกต่างอย่างแรก คือ ปณท ตั้งขึ้นเพื่อบริการประชาชน ถือเป็นภารกิจ ดังนั้นสิ่งที่ภาคเอกชนไม่ทำ ปณท ต้องทำ เส้นทางที่ไม่มีใครวิ่ง หรือไปยากก็ต้องไป แต่ในมุมกลับสิ่งเหล่านี้ทำให้ ปณท มีความแตกต่างไปจากเอกชนรายอื่น ๆ
“อยู่ภาคเอกชนก็มีปัญหาแบบหนึ่ง มาทำงานให้ ปณท ก็แบบหนึ่ง ถือเป็นเรื่องปกติ เพราะการทำงาน คือการแก้ปัญหา ปณท มีภารกิจในการให้บริการประชาชน ส่งจดหมายไปไกล ๆ ฉบับเดียว 3 บาท มองแล้วอย่างไรก็ไม่คุ้ม แต่ต้องทำ เพราะมีประชาชนต้องใช้บริการ ทำให้เราเหนือกว่าบริษัทเอกชน ในเรื่องของความเชื่อใจจากประชาชน อีกส่วน คือ ปัจจุบัน ปณท มีบริการหลายอย่างครอบคลุมมากกว่าเอกชนด้วยซ้ำ ทั้งบริการขนส่งพัสดุ ไปรษณียภัณฑ์ มีบริการไปรับพัสดุถึงบ้าน สำหรับผู้ประกอบการเอสเอ็มอี มีร้านค้า post mart ทั้งหน้าร้านในที่ทำการ ปณท และแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ มีบริการทางการเงิน มีการพัฒนาทางดิจิทัลที่มี e-Stamp ประทับเวลาลงลายมือชื่อที่รับรองเอกสารออนไลน์จาก ปณท ว่าถูกต้อง รวมถึง promtpost ที่จะเป็นก้าวต่อไปในการเปลี่ยน ปณท ให้ทันสมัยกว่าเดิม”
อย่างไรก็ตาม ลูกค้า และคนทั่วไปอาจไม่รู้ว่า ปณท มีบริการเหล่านี้ เพราะแต่ก่อน เป็นผู้ให้บริการขนส่งพัสดุ จดหมาย ฯลฯ เพียงรายเดียว ทำให้คนต้องเดินมาหาที่ทำการฯ แต่ปัจจุบันต้องออกไปหาลูกค้า
“ผมเข้ามาดูแลงานส่วนนี้เมื่อปลายปีที่แล้ว ได้ตั้งทีมเซลส์ 1,200 คน เดินหาลูกค้า เพื่อบอกว่าเรามีบริการอะไรบ้าง มีโซลูชั่นอะไรที่ตอบโจทย์ ความต้องการของแต่ละพื้นที่แตกต่างกัน เช่น ลูกค้าที่เป็นผู้ประกอบการบางรายต้องการให้ไปรับพัสดุที่บ้าน หลัง 5 โมงเย็น เพราะต้องรอสรุปออร์เดอร์ จะให้เขาทิ้งงานมาส่งพัสดุก็ยาก บางคนอยากส่งเสาร์-อาทิตย์ ต้อง customized เฉพาะลงไป มีทีมเซลส์เข้าไปคุย และประสานกับฝ่ายปฏิบัติการเพื่อวางระบบจัดการระวางสินค้าไม่ให้ว่าง มีคีย์สำคัญ คือ เราไม่เน้นวลลุ่มพัสดุ เน้นความพอดีที่จัดวางบนระวาง”
3 ยากของ 3 บริการ
ผู้บริหาร ปณท กล่าวด้วยว่า ปณท เผชิญการแข่งขันใน 3 บริการ 1.บริการขนส่งพัสดุ ที่ต้องสู้กับคู่แข่งเอกชน โดยเฉพาะในเรื่องราคา ซึ่งส่วนนี้สู้ได้ยากมาก ทำได้แค่ให้ราคาอยู่ในระดับพอดี ไม่สูงเกินไปกว่าเอกชน แต่ก็ไม่ถูกกว่าใคร และปีนี้การขนส่งพัสดุได้รับผลกระทบ จากการเปิดเมืองหลังโควิด ทุกคนกลับมาจับจ่ายใช้สอยในสถานที่จริงมากขึ้นทำให้การซื้อขายบนอีคอมเมิร์ซลดลง การจัดส่งพัสดุจึงมีจำนวนชิ้นลดลงด้วย จะมีที่ปริมาณเยอะ ๆ อยู่บ้างในช่วงแคมเปญ ดับเบิลเดต แต่นอกนั้นเห็นชัดว่าปริมาณพัสดุน้อยลง ทำให้เอกชนบางรายเปลี่ยนเส้นทางขนส่ง หรือลดสาขาในบางเส้นทางที่จำนวนพัสดุไม่เยอะ
“เอกชนทำธุรกิจก็ต้องหากำไร ไม่ผิดที่ยกเลิกเส้นทาง เขามีข้อมูลและคำนวณได้ว่าเส้นทางไหนมีวอลุ่มหนาแน่นพอที่จะทำธุรกิจต่อ เราจึงเห็นแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซเจ้าหนึ่งมาทำธุรกิจขนส่งเอง เขามีข้อมูลคนซื้อของขายของบนแพลตฟอร์มเขา แต่ ปณท ยังต้องวิ่งส่งไปรษณียภัณฑ์ จดหมาย ของตีพิมพ์ทุกชนิด หนังสือพิมพ์ลงทะเบียน ห่อจดหมาย ห่อพัสดุ ธนาณัติ เช็คไปรษณีย์ ฯลฯ เมื่อเอกชนเลิกไป แต่เรายังวิ่งได้ก็เป็นโอกาสในการดึงลูกค้ากลับมา หรือแม้แต่บริษัทเอกชนเอง ถ้าเขาเห็นว่าส่งของนอกเส้นทางเขาไม่คุ้ม ก็จะมาจ้างเราไปขนส่งให้”
“เอกชนเน้นทำยอดการเติบโต และจำนวนชิ้น วอลุ่มต้องมากที่สุด แต่มีปัญหาตรงระวางเหลือ สมมุติของที่ต้องส่งวันนั้น 101 ชิ้น แต่ระวางใส่ได้แค่ 100 ชิ้น อีกหนึ่งต้องเพิ่มรถอีกคันเสียค่าน้ำมัน และคนขับ มีระวางเหลือตั้ง 99 ชิ้น เป็นต้น โดยรวมปริมาณการขนส่งโตจริง แต่ต้นทุนก็สูงตาม เราจึงต้องออกไปหาลูกค้า และวางแผนระวางเน้นความพอดีมากกว่าปริมาณ หักลบกับเส้นทางที่ต้องไปทุกที่แล้วสามารถเติบโต และกำไรได้ ดังที่เห็นว่าสัดส่วนรายได้มาจากฝั่งขนส่งและโลจิสติกส์ถึง 44.11%”
“เราต้องจ่ายเงินเพื่อบริการสาธารณะไปรษณียภัณฑ์ บริการภารกิจภาครัฐอย่างที่เห็นว่าเราจัดส่งยาส่งวัคซีน บริการสังคมเหล่านี้ปีที่ผ่านมาจ่ายบริการพื้นฐาน เข้าถึงทุกพื้นที่อย่างทั่วถึงและเท่าเทียมกว่า 1,200 ล้านบาทในครึ่งปีมานี้ เรายังสามารถพลิกกำไรได้”
2.บริการไปรษณียภัณฑ์ ต้องสู้กับเวลา เนื่องจากบริการเหล่านี้กำลังลดจำนวนลงอย่างรวดเร็ว คาดว่าภายใน 5 ปี คงหมดไปจึงต้องพัฒนาระบบงานต่าง ๆ อย่างการส่งเอกสารราชการ ก็ทำ e-Stamp มาให้เซ็นเอกสารและรับส่งออนไลน์ไปได้เลย โดยมี ปณท รับรองให้
และ 3.บริการค้าปลีก ต้องสู้กับความใหม่ และแข่งกับแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซต่าง ๆ ซึ่ง Thai Post Mart กำลังพัฒนา UX/UI ใหม่ให้เอื้อต่อการใช้งาน โดยนำสินค้ามาจากพื้นที่ต่าง ๆ ของประเทศ
และวางขายในที่ทำการไปรษณีย์ ไม่ว่าจะเป็นสินค้าชุมชน หรือเอสเอ็มอี เช่น กาแฟ ไข่เค็ม และอื่น ๆ
ทรานส์ฟอร์มบริการทันสมัย
“สิ่งที่อยากปรับมาก ๆ คือ ที่ทำการไปรษณีย์ทั่วประเทศ ตั้งมา 140 ปี ทำอย่างไรให้คนอยากเดินไปหามากขึ้น น่าจะเริ่มเห็นในปลายปีนี้ โดยจะนำร่องกับในที่ทำการฯตามเมืองใหญ่ ๆ ก่อนเพราะมีพื้นที่เหลืออยู่มาก จากการที่เราเริ่มเน้นออกไปรับพัสดุเอง ควรนำปรับมาใช้ประโยชน์ ทำให้เป็นคอมมิวนิตี้ของชุมชน มานั่ง มาหาข้อมูลมาซื้อสินค้า ลองคิดดูว่าหากเราไปท่องเที่ยวต่างจังหวัด แล้วที่ทำการไปรษณีย์ฯมีสินค้าขึ้นชื่อที่รวบรวมมาจากในชุมชน มีข้อมูลส่งเสริมการท่องเที่ยวไปได้ด้วย บริการหลายอย่างก็ควรทำให้ร่วมสมัยมากขึ้น เช่น แสตมป์ นอกจากเป็น e-Stamp ที่มีหน้าที่เดิมแล้วยังมีฟังก์ชั่นด้านการสะสม เราออกแบบให้ร่วมสมัย มีเทคโนโลยีเข้ามาเกี่ยว ทำเป็น NFT สำหรับคนรุ่นใหม่ที่คงไม่อยากสะสมแสตมป์แบบเดิม”
ขณะเดียวกัน เทคโนโลยีที่เป็น Core System ยังมีการปรับปรุงใหม่ เพื่อก้าวสู่ data company เช่น บริการ prompt post ที่จะทรานส์ฟอร์มเอกสารทุกรูปแบบสู่เอกสารอิเล็กทรอนิกส์ การแปลงระบบจ่าหน้าหรือที่อยู่ในรูปแบบดิจิทัลผ่านระบบ Digital Post ID ให้บริการ Postman as a Service จากจุดแข็งที่บุรุษไปรษณีย์มีความรู้ และเข้าใจทุกพื้นที่ ส่งของได้เร็ว และแม่นยำกว่าไรเดอร์ที่นอกพื้นที่ จึงอยากขยายจุดแข็งไปหา partner networking เช่น ร่วมส่งพัสดุกับ Robinhood ในช่วงที่ผ่านมา เป็นต้น
“แม้เราจะมีอายุ 140 ปี แต่ไม่ล้าสมัย อยากจะให้ทุกคนเห็นว่าเรายังอายุแค่ 14 ปี ปรับหน้าตาให้สดใส ทั้งบริการที่ทันสมัย และทำที่ทำการไปรษณีย์ให้มีคนอยากเดินไปหาอีกครั้ง”